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Quatre réponses pour la CCI de Colmar

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A la suite d’une intervention pour la CCI de Colmar, j’ai accordé une brève interview filmée (ci-dessous) pour leur site internet et répondu à quatre questions pour alimenter un dossier spécial sur l’innovation de leur magazine. Bon visionnage et bonne lecture ! 🙂

Entretien vidéo pour le site Internet de la CCI de Colmar

 

Quatre questions pour le magazine de la CCI de Colmar

Pour bien innover, faut-il nécessairement que le salarié soit au courant des grands axes stratégiques de l’entreprise ?

Le degré de connaissance nécessaire à l’innovation est « ni trop, ni trop peu ». Connaître parfaitement le sujet créé un degré d’expertise qui peut devenir un obstacle à l’innovation, car la difficulté n’est pas tant d’avoir des idées que d’en changer.  Inversement, ne pas connaître ou ne pas comprendre le contexte d’une démarche d’innovation conduit à des propositions inefficaces.

Personne n’ayant a priori le juste niveau de connaissance au départ d’une telle démarche, deux efforts parallèles doivent être entrepris : fournir aux participants les informations que nul ne doit ignorer, y compris bien entendu la stratégie dans laquelle cette démarche d’innovation s’inscrit, et questionner les idées reçues par des exercices de curiosité. Cette étape de compréhension initiale est un préalable indispensable à toute démarche d’innovation.

Quels outils de communication faut-il mettre en place en interne afin de récupérer les idées, les transmettre, les traiter et donner des retours aux salariés ?

L’expérience montre que des outils très sophistiqués restent parfois lettre morte, tandis qu’une simple adresse email peut faire des miracles.

Les outils sont en effet au service de la culture même de l’entreprise, et dépendent avant tout de la stratégie et du message de la Direction en matière d’innovation collective, ainsi que des processus mis en place et relayés par le management. Ce qui compte le plus est donc la cohérence entre stratégie, communication, processus et outils.

Les modèles de réussite en la matière varient sensiblement, du simple échange oral entre un collaborateur et son responsable hiérarchique direct dans les usines de Toyota, ce dernier ayant la contrainte de justifier tout refus d’idée proposée par une note de service, aux communautés de projet mondiales mises en place par Google et qui fédèrent les fournisseurs et les clients de l’entreprise grâce à des plateformes collaboratives sur Internet.

La gestion des idées au sein de l’entreprise est aussi importante et décisive pour son avenir que la gestion des hommes, et doit donc comme elle être conçue sur mesure pour correspondre aux besoins de chaque organisation.

Au sein des entreprises actuelles, le salarié a généralement peu de temps morts. Comment instaurer des moments dédiés à l’innovation ?

L’innovation n’est jamais une urgence opérationnelle. Et néanmoins une entreprise sans idées est une entreprise sans avenir. L’une des missions de la Direction de l’entreprise est donc de créer une « urgence opérationnelle artificielle » autour de l’innovation pour la faire remonter au premier plan des priorités de l’ensemble des collaborateurs.

Ce que fait très bien l’Oréal par exemple, avec les réunions annuelles appelées « paniers à provisions » lors desquelles chaque Marque doit exposer aux dirigeants de l’entreprise ses projets pour les cinq années à venir, et qui sont relayées tout au long de l’année par des réunions de travail en plus petit comité. Impossible d’y échapper : ce processus rythme la vie du marketing, des laboratoires, des usines et de la R&D, ainsi que de tous les services supports liés à ces quatre centres névralgiques de l’innovation.

Là encore, chaque entreprise affinera le niveau de priorité qu’elle accorde à la participation des collaborateurs à cette démarche en fonction du degré d’autonomie dont ils disposent déjà en la matière et plus généralement du niveau de transformation ou de concurrence auquel elle est exposée sur son marché.

Comment concrétiser les bonnes idées ?

Il existe quatre facteurs clés de succès d’une idée neuve, que nous rassemblons dans le cadre des méthodes d’innovation d’Act One au sein d’un acronyme : le « SORT » des idées. Il s’agit du Sens, de l’Organisation, des Ressources et du Timing. La concrétisation des idées peut intervenir très tôt, sous forme de pilote par exemple, mais elle doit couvrir ces quatre dimensions afin de ne pas rester superficielle.

Le Sens est la raison pour laquelle les différents acteurs clés ont intérêt à l’adopter, et attention ici à n’oublier personne. L’Organisation répond à la simple question de « qui fait quoi ? » et nécessite de savoir si l’entreprise dispose ou non des personnes compétentes en interne. Les Ressources sont l’ensemble des éléments qui permettraient d’établie un business plan, a minima les dépenses et les recettes. Le Timing couvre enfin ce qui doit être fait rapidement pour préempter le territoire, quels sont le jalons intermédiaires du projet et à quel horizon il pourrait conduire à long terme. Cet horizon pouvant d’ailleurs « boucler la boucle » en fournissant une vision d’avenir de l’entreprise qui est souvent un élément important du Sens de l’idée.

Lorsque ces quatre dimensions sont couvertes, l’idée peut être validée formellement pour devenir un projet opérationnel, conduit le plus souvent par une équipe pluridisciplinaire capable d’assurer la conduite du changement. Car en matière d’innovation la fin d’une aventure est le point de départ d’une autre…

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