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Pour Nathalie Dupuis-Hepner, Chief Knowledge Officer d'Ernst & Young, innovation collective et partage des connaissances sont intimement liés

Rencontre : Nathalie Dupuis-Hepner

Postimage NDH Final

Innovation collective et partage des connaissances sont intimement liés. Une séance de travail dans le cadre d’une démarche d’innovation commence le plus souvent par une mise en commun des meilleures pratiques, et la qualité du partage d’une idée neuve est à son tour l’une des conditions essentielles de sa réussite.

Or le partage des connaissances vit actuellement un tournant majeur de son histoire.  Considéré par le think tank américain Executive Board comme l’un des six défis de la reprise économique, il est stimulé et menacé tout à la fois par le développement des nouveaux outils de l’information et des réseaux sociaux. En effet, si un « travailleur de la connaissance » (services, conseil, expertise, etc.) produit en moyenne de 1 à 2 Go par an de données, 68% sont diffusées sur des médias éphémères (email, forum Intranet), 17% sur des canaux externes à l’entreprise (Facebook, Twitter) et seuls 15% sont formalisés sur un système de partage explicite et durable (ERP, base de donnée).

Nous avons rencontré Nathalie Dupuis-Hepner, Chief Knowledge Officer d’Ernst & Young, qui anime une communauté de  144 000 « travailleurs de la connaissance » répartie dans 140 pays et préfigurant les organisations de demain en atière d’intelligence collective. Elle revient avec nous sur deux décennies d’avancées, les meilleures pratiques actuelles et les enjeux d’avenir du partage des connaissances.

Act One : Comment est apparu le « Knowledge Management » et quels sont aujourd’hui sa mission et son organisation au sein d’Ernst & Young ?

Nathalie Dupuis-Hepner : « L’organisation de cette pratique est apparue en 1992 aux Etats-Unis et a essaimé partout dans le monde. Cette mission au sein d’Ernst & Young m’a été attribuée en 1998 au niveau de la France et a progressivement étendu son périmètre. Nous avons ainsi récemment coordonné nos bureaux en Europe, en Afrique, au Moyen Orient et en Inde et nous sommes en train d’intégrer l’ensemble des bureaux Ernst & Young dans le cadre Nous sommes en train d’intégrer l’ensemble des bureaux Ersnt & Young dans le cadre d’une practice globale de Partage de Connaissances. C’est aujourd’hui l’une des fonctions les plus intégrées de l’entreprise au niveau mondial. d’une practice globale de partage de connaissances. C’est aujourd’hui l’une des fonctions les plus intégrées de l’entreprise au niveau mondial.

Or la dimension géographique n’est pas la seule à prendre en compte. Ernst & Young  compte 144 000 collaborateurs qui se répartissent en 4 métiers :  Audit, Conseil, Transaction et Droit & Fiscalité, regroupant eux-mêmes environ 60 communautés de pratiques différentes.

Enfin il existe une troisième  dimension qui est celle des secteurs d’activité, puisque nous travaillons aussi bien dans les télécommunications que la banque ou encore l’automobile, chaque secteur faisant l’objet de son propre partage de connaissances.

Faire circuler en interne les connaissances sur ces trois axes que sont la géographie, les métiers et les secteurs d’activité est un immense défi. Dans tous les grands groupes, l’organisation du partage des connaissances a pris du temps car cela nécessitait un puissant système d’information pour pouvoir toucher l’ensemble des collaborateurs et créer une véritable fertilisation croisée.  Par exemple nous travaillons pour de grands groupes mais aussi pour des entreprises plus petites, et l’un des enjeux est de nous assurer que ce qui a été fait de mieux dans les grands groupes puisse aussi être mis au service des PME. »

A.O. : Quel parcours vous a mené à prendre conscience de l’importance du partage des connaissances et à en assumer la responsabilité pour Ernst & Young ?

N.D-H :« Sortie d’HEC en 1982, j’ai commencé mon parcours professionnel en y enseignant le droit jusqu’en 1988. Puis j’ai rejoint le groupe Rhône Poulenc aux côtés d’Yves Brissy qui en était le nouveau Directeur Juridique. A côté de ma fonction en droit financier, il m’a confié la mission d’animer  le réseau des juristes répartis dans les filiales du Groupe. Notre objectif était notamment de  connecter les juristes des différents secteurs (chimie, santé, etc.) afin qu’ils puissent partager les informations et les meilleures pratiques. J’ai tout de suite été passionnée par cette mission… et commencé à faire du Knowledge Management sans le savoir.

J’ai ensuite rejoint Ernst & Young dans le métier Droit & Fiscalité de 1996 à 1998, où j’ai eu la responsabilité d’animer un réseau de partage pour les 500 avocats, qui parfois réinventaient par eux-mêmes des consultations développées dans le bureau d’à côté ! Il était urgent de mettre en place  des méthodes de partage qui ont rapidement permis à tous de gagner en efficacité. A partir de 1998, le Knowledge C’est le plaisir de transmettre des connaissances qui a forgé mes convictions actuelles et qui m’a notamment fait réaliser à quel point les hommes sont plus intelligents ensemble qu’isolément.Management a été structuré pour l’ensemble des métiers du groupe en France, sur le modèle de ce qui s’était déjà mis en place dans de nombreux pays. J’ai pris la tête de cette nouvelle direction et je suis devenue membre du comité de pilotage de la fonction au niveau mondial.

C’est le plaisir de transmettre des connaissances, provenant de mon expérience d’enseignante, de ma connaissance de l’entreprise à travers Rhône Poulenc et de mes premiers pas dans le Knowledge Management chez Ernst & Young, qui a forgé mes convictions actuelles et qui m’a notamment fait réaliser à quel point les hommes sont plus intelligents ensemble qu’isolément. »

A.O. : Comment fonctionne à présent le Knowledge Management chez Ernst & Young ?

N.D-H : « En préalable, pour l’ensemble de nos métiers, la confidentialité des données de nos clients est une règle extrêmement stricte. Nos activités de partage des connaissances en tiennent compte à tous les niveaux de notre organisation, tant dans la nature des activités partagées que dans la gestion de l’accès à l’information. L’activité d’Ernst & Young recouvre des métiers de conseil, indépendant de réglementations locales, mais aussi des métiers comme l’audit et la fiscalité  pour lesquels la règlementation diffère selon les régions du monde.

L’enjeu consiste donc à partager à la fois des informations sur les métiers, les données concernant les secteurs d’activité, ainsi que des outils et des méthodes sans jamais enfreindre les règles de confidentialité,  ni induire en erreur un collaborateur avec des exemples inapplicables dans son environnement. Un diagnostic se fera par exemple de la même manière aux USA ou en France quelle que soit la règlementation mais les recommandations seront différentes sur le fond d’une région à l’autre.

La clé de notre réussite est la gestion intégrée d’une véritable « chaîne de valeur » de la connaissance, allant de celles que nous achetons sur le marché à celles créées par nos propres consultants. Nous distinguons notamment trois niveaux :
1. La connaissance externe : presse mondiale, rapports de brokers, données économiques et financières pays, secteurs, sociétés, réglementations juridiques, fiscales et comptables, que nous mettons à disposition de nos équipes internes.
2. les analyses de notre équipe « Business & Market Intelligence » : analyses des tendances sectorielles, informations sur les concurrents, analyses des clients et prospects identification des acteurs clé et des réseaux, que nous développons en support de nos activités commerciales.
3. La connaissance créée par nos équipes dans les différents métiers : outils de diagnostic, méthodes de travail, formalisation de leurs livrables clients, etc.

Le rôle de la Direction du Partage des Connaissances est d’assurer la fluidité dans la circulation de l’information à travers ces trois catégories, de faire en sorte qu’elle soit correctement collectée, puis diffusée de façon pertinente à ceux qui en ont le plus besoin dans la contexte de leur activité quotidienne,  et enfin partagée et enrichie de manière permanente. »

A.O. : Comment encouragez vous les collaborateurs d’Ernst & Young à mettre en commun leurs connaissances malgré les contraintes de temps et d’efficacité ?

N.D-H : « Il faut tout d’abord préciser que notre secteur a beaucoup évolué et que nous vendons aujourd’hui à nos clients une prestation et  une valeur, plus que du temps de travail sur une base horaire, comme nous le faisions Il est fondamental de valoriser les collaborateurs qui s’impliquent dans la démarche en démontrant l’impact positif des connaissances spécifiques qu’ils ont partagées. auparavant, ce qui a  modifié la pression sur le temps et sa rentabilité. Cependant, il reste de gros efforts à fournir pour faciliter la mise en commun des connaissances et encourager ce partage. Les Ressources Humaines nous y aident en communiquant sur le partage comme une des valeurs de l’entreprise, et en l’intégrant dans le processus d’évaluation des collaborateurs.

Cette dimension RH est essentielle mais néanmoins insuffisante.  Il est fondamental aussi de valoriser les collaborateurs qui s’impliquent dans la démarche en démontrant l’impact positif des connaissances spécifiques qu’ils ont partagées. Le système conduit d’ailleurs spontanément à identifier ceux qui participent le mieux au partage des connaissances comme étant des experts incontournables dans notre organisation, grâce à la traçabilité de leur contribution.

A nous de comprendre et d’encourager cette valorisation naturelle. Les anglo-saxons mettent par exemple en avant les « meilleurs contributeurs », une solution qui doit être adaptée pour d’autres cultures, en Europe Méditerranéenne ou en Asie par exemple. Il faut notamment garder en tête que de nombreuses contributions sont le résultat d’un travail d’équipes, ce qui donne une dimension « collective » à la notion de « meilleure contribution. »

A.O : Quels sont enfin, selon vous, les enjeux futurs du Knowledge Management pour Ernst & Young, ses clients et l’ensemble des acteurs économiques ?

N.D-H : « Ces enjeux sont multiples. Un  premier enjeu est l’orientation des utilisateurs dans la « jungle » des connaissances partagées, car plus nous en créons et plus il devient difficile d’y retrouver rapidement et efficacement une ressource utile. Cela demande de repenser nos méthodes et nos outils de collecte et de diffusion, et aussi les moteurs de recherche, pour
remettre l’utilisateur au centre de notre démarche. Cela passera peut-être par la mise en place de « Directions de la Connexion » pour mieux gérer tous les canaux entre ceux qui fournissent la connaissance et ceux qui l’utilisent, dans toutes les composantes complexes d’une organisation (géographique, métier et fonctionnelle).

Le deuxième enjeu d’avenir est la capture de l’information implicite, qui est la partie immergée de l’iceberg de la connaissance en entreprise, par rapport à l’information explicite et formatée que nous gérons aujourd’hui. Ces connaissances essentielles et souvent non formulées concernent aussi bien le ressenti des collaborateurs sur l’état du marché, leurs observations de terrain, la connaissance des réseaux d’influence qu’ils côtoient et dont ils font souvent partie ou encore l’anticipation des tendances pour nos métiers ou ceux de nos clients. Pour cela, nous devons emmener notre métier vers un nouvel horizon de Connexion et Nous devons emmener notre métier vers un nouvel horizon de Connexion et Collection avec des Chefs de Projets dédiés à cette seule tâche. Ils seront les Knowledge Brokers des organisations de demain. Collection avec des Chefs de Projets dédiés à cette seule tâche, consistant à identifier et formaliser l’information implicite. Ils seront les Knowledge Brokers des organisations de demain.

Le troisième enjeu est de faire évoluer notre système interne de partage des connaissances pour tenir compte des recrutements actuels de jeunes générations qui sont nées avec les nouvelles technologies et qui utilisent aujourd’hui dans leur quotidien des outils très évolutifs et innovants (notamment toutes les formes de réseaux sociaux). Notre système interne est intégré dans nos systèmes d’information, globalisé, structuré depuis des années et son évolution est nécessairement plus lente et moins flexible, par rapport à tout ce qui est proposé sur le marché.

Enfin, la gestion de la diversité croissante des profils et des connaissances des collaborateurs apparaît aussi comme un enjeu d’avenir. Nous commençons à recruter dans des filières en dehors des cursus traditionnels d’audit et de finance et nous devons nous assurer que cette diversité se retrouve demain dans le partage des connaissances pour l’enrichissement de tous. »

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